Цифровой проект в крупной компании: 11 важнейших действий, которые надо выполнить на старте.

Заминка на старте дорого обходится любому проекту. Чем он больше, тем выше цена неэффективной мобилизации. Чтобы в суматохе первых дней не забыть ничего важного, пригодится следующий чек-лист.

Разберитесь с решением 

Команда внедрения должна очень хорошо понимать, как планировалось выполнить проект, когда его задумывали.

Ключевые моменты:

  • архитектура (процессы, приложения, инфраструктура, безопасность),
  • методология внедрения,
  • календарный и ресурсный планы,
  • контрольные точки и зависимости,
  • распределение ответственности,
  • риски,
  • предположения,
  • ограничения,
  • бюджет (и запас на риск).

Если инициация проекта выполнялась одной командой, а делать его предстоит другой, стоит инвестировать время в качественную передачу данных (и узнать все сюрпризы как можно раньше).

Подписывайтесь на канал Rusbase в «Яндекс.Дзен», чтобы ничего не пропустить

Определите расстановку сил

Важно понимать распределение полномочий, целей и KPI основных заказчиков проекта. Еще важнее — понимать, как и кем реально принимаются ключевые решения по проекту (сроки, объемы, бюджет).

Заказчиков может быть много и у них могут быть разные, порой противоречивые, цели и ожидания от проекта. Более того, эти ожидания могут меняться со временем.

Важно в первые дни проекта встретиться с каждым заказчиком, проговорить ожидания и договориться о регулярных встречах для сверки позиций. Открытый, живой диалог с заказчиками — один из наиболее важных элементов успешного проекта.

А матрица ожиданий поможет не упустить из вида ничего важного.

Выровняйте информационное поле

Паспорт проекта, устав проекта, план управления проектом, контракты с подрядчиками — документов, регулирующих проект, много. Читаются они тяжело и времени на них, как правило, ни у кого нет. В то же время важно, чтобы команда (особенно руководители рабочих групп) хорошо понимали ключевые предположения и ограничения.

Для этого бывает полезно сделать выдержки ключевых условий на простом, неюридическом языке и проводить встречи (общие и по направлениям), на которых нужно проговаривать эти условия и отвечать на вопросы. Эта работа должна быть включена в общий план коммуникаций по проекту.

Не забудьте и про различия в методологиях. Особенно это важно для решений, включающих в себя сразу несколько ИТ-систем со своими устоявшимися методами внедрения (и, соответственно, со своей терминологией, нумерацией артефактов, ролей).

Кроме того, зачастую в организации, для которой проект выполняется, уже есть собственная методология реализации проектов. Из этой мозаики нужно составить единое информационное поле, чтобы у всех участников проекта было однозначное понимание применяемых понятий и обозначений.

Уточните, кто за что отвечает 

Подрядчик может сделать многое, но не все. Есть и ряд задач на стороне клиента: предоставление помещений, инфраструктуры, вводной информации, согласование проектных результатов, приемочное тестирование.

На старте стоит еще раз проговорить, что именно ожидается по каждой из таких задач, когда и какой ресурс необходим. А в течение проекта контролировать их исполнение и поднимать красный флаг в случае задержек: недостаточное участие специалистов, задержки в предоставлении бизнес-требований, в реализации доработок смежных систем и так далее.

Детализируйте план 

На первые 30-60-90 дней полезен детальный план мобилизационных мероприятий. Его можно сделать достаточно быстро. План всего проекта, скорее всего, будет детализироваться набегающей волной.

В первый месяц нужно зафиксировать ключевые контрольные точки и разбить проектные мероприятия на задачи продолжительностью не более двух недель на горизонте ближайших двух-трех месяцев.

Также следует решить, как лучше вести проектный план (часто это комбинация MSPS и отдельных трекеров по ключевым направлениям), сохранить базовый прогноз, решить, кто и как вносит изменения в мастер-план, как эти изменения коммуницируются на команду.

Четко проговорите порядок работы с ЗНИ

На многих проектах fixed price запросы на изменения (ЗНИ) — больной вопрос, а работа с ними отбирает немало сил у проектной команды. Поэтому следует постараться в самом начале сделать процесс работы с ЗНИ максимально эффективным.

  • Для небольших ЗНИ (например, меньше пяти человекодней) можно рассмотреть «зеленый коридор» — принятие решения по упрощенной схеме, без выхода на комитет для утверждения изменений.
  • Для более крупных — лучше применять ступенчатый подход. Сначала согласуем трудозатраты (и бюджет) на проработку (ведь оценка и проработка решения тоже потребуют времени), после — договариваемся о реализации.

Целесообразно применять концепцию «окон» — временных периодов, в рамках которых осуществляется анализ и рассмотрение ЗНИ (а не в любое время проекта).

Не повредит и «калькулятор» для оценки трудозатрат на реализацию, принимающий во внимание специфику проекта и решения, — это ускорит согласование.

Мобилизуйте команду

Желательно именно ту, которая планировалась до начала проекта, с изначально предполагаемым уровнем опыта и квалификации.

Часто это не получается. На этапе проектирования решения нужно трезво оценивать реально возможную скорость мобилизации команды и планировать календарный план с учетом этой скорости.

Возьмите бюджет под контроль 

Сделайте первый финансовый прогноз с учетом реально мобилизуемой команды, не забывая про запас на риски.

Внедрите процедуру ежемесячного контроля исполнения бюджета и прогнозирования необходимого бюджета на завершение проекта.

Подумайте, как будете прогнозировать и учитывать командировочные расходы и расходы на субподрядчиков.

Заложите основы для расчета метрик 

Состав метрик на проекте зависит от его типа и фазы реализации. Их смысл — в количественном прогнозировании рисков.

Есть базовые метрики:

  • SPI (индекс выполнения сроков),
  • CPI (индекс выполнения стоимости),
  • VAC (отклонения от бюджета по завершении).

Их смотрим в течение всего проекта, не забывая соблюдать баланс трудозатрат на сбор данных и точность получаемых метрик.

Есть специфичные метрики для контроля качества разработок, тестирования. В нашей практике для этого используется специализированная платформа — myWizard.

На старте в ней формируется набор метрик, необходимых для конкретного проекта с учетом его характеристик, а в течение проекта боты myWizard подсвечивают метрики, которые говорят о приближающихся рисках (или уже случившихся проблемах).

Сделайте процедуры легкими

Даже маленькая процедура на большом проекте может превратиться в огромное, трудоемкое упражнение. Поэтому важно продумать каждый шаг — оставить только то, без чего никак не обойтись, и, по возможности, автоматизировать или роботизировать всю рутину. В первую очередь, это касается процессов сбора и контроля качества данных (статусы дизайнов, разработок, тестов).

Другой тип процедур — работа с открытыми вопросами, проблемами и рисками — требует вовлечения профильных экспертов. Здесь важно организовать площадки для обсуждений и обеспечить эффективную модерацию.

Найти опытного модератора, в достаточной степени погруженного в специфику проекта — большая удача.

Проведите первый QA-review

Директор по качеству может уберечь от многих ошибок. Но эту роль нужно правильно использовать, чтобы она не превращалась в пустую формальность.

План контроля качества у каждого проекта свой, однако организовать первый разбор полетов необходимо уже в первые 30 дней.

Делать это нужно максимально открыто, разбирая все проблемы и четко обозначая риски, которые видят члены команды на своем участке работ.

Как достичь максимума

Все задачи — простые. Но их много, а времени мало. Специфика мобилизации в том, чтобы успеть в короткий срок заложить правильные основы и — самое главное — донести до всех участников проекта, как мы все вместе работаем.

Именно поэтому нужно к мобилизации проекта привлекать наиболее опытных специалистов, успевших на собственном опыте понять, что работает — что нет, что важно — что не важно.

Кроме опыта у них, как правило, есть шаблоны и примеры документов, апробированные калькуляторы для оценки трудоемкости, преднастроенные средства автоматизации проектных процедур, а это неплохая основа для успешного старта.


Фото в тексте и на обложке: Unsplash

Новости по теме

Сбербанк подал шесть исков на 8 млрд рублей к владельцу магазинов Spar в Санкт-Петербурге.

Сбербанк через суд потребовал взыскать с фирмы ТД «Интерторг», которая владеет сетью супермаркетов Spar, «Семья» и «Идея» в Санкт-Петербурге, более 8 млрд рублей. Об этом сообщает ТАСС со ссылкой на материалы Ар...

1 2

Как построить стартап по принципам стоиков. Часть 9: занимаемся фандрайзингом

Ирина Яшина, управляющий портфелем фонда the Untitled ventures, в девятом выпуске серии о построении стартапа рассказывает, что такое фандрайзинг, как подходить к поднятию инвестиционного раунда, и дает несколько оптимальных операционных схем тако...

Как руководителю построить личный бренд в соцсетях

Страницы в соцсетях помогают руководителям компаний налаживать профессиональные связи и создавать нужное впечатление о своем бизнесе. Глава PR-агентства Verified Strategy Тэмми Гордон рассказывает, как совместить в своем аккаунте деловое и личное ...

1 5

Топ-5 типичных ошибок стартапов, которые погубят бизнес еще на старте.

У вас когда-нибудь возникала гениальная, по вашему мнению, идея продукта? Помните, что вы делали первым делом? Проводили маркетинговое исследование? Делали MVP? Или, может, сразу искали инвесторов, готовых поверить в вашу идею? Татьяна Мельничук, ...

2

«700 баллов — и я получила грант на обучение в Милане».

GMAT (Graduate Management Admission Test) — тест для определения степени подготовки студента в международную бизнес-школу. Если тебе для счастья не хватает диплома магистратуры, аспирантуры или MBA за границей, то тебе предстоит сдать этот т...

Продолжая просматривать Новости технологий (UAZMI), вы подтверждаете, что ознакомились с Правилами пользования сайтом, и соглашаетесь на использование файлов cookie