«Копипаст не работает»: как попытаться внедрить scrum — и пойти своим путем.

В 2014 году мы получили инвестиции в размере $500 тыс. и продолжили воплощать в жизнь задуманное — развивать новые сервисы, создавать мобильные приложения и искать точки роста. Наши ряды пополнили новые сотрудники, и уже в 2016 году было ясно, что нужна другая система мотивации и управления персоналом.

Изначально при создании компании менеджмент отказался от иерархической структуры управления. Разработчики, редакторы и преподаватели самостоятельно решали, как им достигать поставленных целей: определяли задачи и приоритетность их выполнения.

В таком режиме компания проработала еще пару лет. Выручка росла минимум в два раза в год и, само собой, за это время увеличилось количество проектов и новых направлений развития, вырос штат сотрудников. Но в определенный момент мы столкнулись с трудностями. С увеличением количества людей начали существенно страдать рабочие процессы: коммуникация ухудшилась, релизы затягивались.

Возникали ситуации, когда команда разработки отвлекалась от выполнения основной задачи, бросая силы на устранение сиюминутных багов (не всегда срочных и важных), и это стало барьером для развития бизнеса.

Мы поняли, что пора трансформировать рабочие процессы и, изучив различные фреймворки разработки, решили попробовать scrum.

Первый скепсис

Как сказано в Scrum Guide, этот фреймворк «помогает решать изменяющиеся в процессе работы задачи, чтобы продуктивно и творчески поставлять клиентам продукты с максимально возможной ценностью». Основные элементы фреймворка — скрам-команды и связанные с ними роли, события, артефакты и правила.

Когда мы впервые серьезно заговорили в компании про скрам, многие коллеги отреагировали скептически. Оказалось, некоторые из них были травмированы неудачным опытом работы по скраму и были уверены в том, что все «эти ваши странные ритуалы» бесполезны.

Скептики опасались двух проблем:

  1. Хаоса — непонимания, как все должно работать и кто теперь ответственный.
  2. Траты времени на «бесконечные» встречи (скрам предполагает четыре формальных события для инспекции и адаптации: планирование спринта, daily, обзор спринта и ретроспектива спринта).

Но мы все равно не отказались от этой идеи: решили учесть чужие ошибки, страхи коллег и рискнуть.

Скрам с конца

Бросить все и начать с начала — сложно. Чтобы минимизировать всеобщий стресс от перекройки процессов, попробовали начать с конца. Да, это был совсем не scrum, но идея похожа:

  • только один человек (product owner) отвечает за бэклог и транслирует пожелания и идеи бизнеса;
  • в понедельник определяем цель недели и составляем под нее отдельный список задач (бэклог спринта);
  • в конце недели отмечаем, что сделано, а что нет, почему не успели и с какими сложностями столкнулись.

У всех появилась одна цель, которую необходимо достичь за определенный срок. Все баги разделили на две категории: «все бросать и срочно делать» и «можно починить потом» и таким образом избавили себя от внеплановых задач. Это существенно сократило время между релизами.

Но некоторые трудности в рабочем процессе все же остались.

  1. Разрыв коммуникации.

    Кто-то изначально считал daily пустой тратой времени и утверждал, что у нас есть технологии (а еще можно посмотреть коммиты, позвонить в скайпе или написать в чатике, чтобы задать вопрос).

    Но в итоге они согласились, что ежедневные «пятиминутки» (почти как Daily Scrum) могут избавить от ситуаций, когда два человека обсудили между собой какие-то изменения и проделанную работу, а до остальных эта информация не дошла — или кто-то забыл написать коммент к задаче. В общем, решили запустить ежедневные встречи для синхронизации.
  2. Сложности с рациональным распределением задач между членами команды разработки, определением четкой цели и плана ее реализации.

    Планирование у нас уже было (отдаленно напоминающее скрам), но в нем не всегда принимали участие все члены команды, и чаще всего команда не сама распределяла задачи между собой — эту работу делали тимлиды. Договорились, что бэклог будет актуализировать владелец продукта, а команда — решать, какие задачи сможет выполнить за отведенное время, а какие останутся на следующий спринт.
  3. Отсутствие информации об итогах работы и фидбека от коллег.

    Проблема с нехваткой фидбека от коллег осталась: работа сделана, но где-то возникли проблемы, где-то затянули с задачей, кто-то сделал не правильно. В то же время, появилась потребность в регулярной обратной связи от руководства и пользователей до выхода в релиз — приток свежих идей в работе необходим, как и конструктивная критика.

    На этом этапе решили устраивать еще и ретроспективные встречи и обзоры.

Так мы плавно подошли к пониманию необходимости соблюдения всей последовательности событий скрама.

Какое-то время мы честно выполняли все как в инструкции, написанной Джефом Сазерлендом и Кеном Швабером, и, сами того не желая, пришли к «копипасту скрама» (это когда действуешь четко по инструкции, но что-то не работает).

Что было дальше

Сейчас мы на пути к созданию оптимального для нас процесса разработки. Пришли к выводу, что для нашей небольшой компании нам все же многовато встреч (ежедневные, обзоры, ретроспектива, планирование), и остановились на трех в неделю.

Планирование у нас осталось. Мы делим его на две части. На первой обсуждаем что было сделано за прошлую неделю, что осталось доделать и будем ли. На второй части разбираем актуальные задачи и определяем цель предстоящей недели. В планировании участвуют менеджер продукта, менеджер проектов и команда разработки.

У нас появилась трекинговая встреча с руководством, на которой встречаются генеральный директор, директор по маркетингу, менеджер продукта, менеджер проектов и тимлиды мобильной и веб-разработки.

Мы вместе проводим «обзор» прошедшей недели и планируем новую, параллельно разбирая ошибки. Получается своеобразный «обзор» и «ретроспектива» в одном.

Это очень полезная для нас встреча — она помогает нащупать и обсудить слабые стороны, совместно спланировать и синхронизировать работу всех отделов, обсудить новые гипотезы и точки роста.

Дополнительно есть встречи у каждого отдела, по мере необходимости.

На данный момент мы:

  • минимизировали трату времени на мелочи, сфокусировались только на самом главном;
  • стали открыто говорить о проблемах и обсуждать пути их решения;
  • наладили коммуникацию между отделами;
  • в целом стали работать быстрее.

Как достичь максимума

  • Копипаст не работает. Нельзя просто брать зарубежные подходы и напрямую внедрять в бизнес. Любые инструменты управления должны переосмыслены в соответствии с менталитетом и корпоративной культурой, переработаны, иначе вы рискуете разрушить то, что хоть как-то работало и приносило свои плоды.
  • Мнение людей важно. Часто руководство спускает сверху указание работать по скраму, а сотрудники не очень понимают: зачем это надо, как это работает и что за детский сад с 15-минутными встречами. Сопротивление изменениям может убить их, поэтому важно найти путь внедрения технологии, который поможет сотрудникам принять ее.
  • Достигнутое — не предел. Внедрив скрам и решив насущные проблемы, стоит проанализировать, как он работает. А затем скорректировать процесс. И неоднократно.
  • Догмы непродуктивны. Любое авторитетное мнение стоит критически перепроверить. То, что хорошо для одной компании, может не подойти другой. Скрам — только один из возможных инструментов, и, вероятно, решая проблемы в своей компании и экспериментируя со скрамом, аджайлом, лином, вы разработаете некий новый более эффективный инструмент управления сложными процессами.

Фото на обложке: Shutterstock / Pixel-Shot

Новости по теме

Московская биржа проведет вечернюю торговую сессию 2 марта.

2 марта 2020 года Московская биржа начнет тестирование вечерней торговой сессии на рынке акций. На них будут торговаться 25 самых ликвидных акций. Об этом сообщается на сайте биржи.

Сбербанк готов выдать грант российским ученым на создание лекарства от коронавируса.

Глава Сбербанка Герман Греф заявил, что организация готова выдать грант научно-исследовательским центрам, которые смогут создать лекарство от коронавируса. В том числе им могут предоставить инструменты, работающие на основе искусственного интеллек...

1 2

В работе «ВТБ Онлайн» произошел сбой

Пользователи пожаловались на сбой в работе банковского приложения «ВТБ Онлайн». По данным Downdetector, большинство клиентов не может войти в приложение.

1 2

«Медси» и Bioniq запустят федеральную программу биохакинга.

Сеть частных медицинских клиник «Медси» и международная исследовательская компания Bioniq Health-tech Solutions собираются запустить персонализированную платформу мониторинга и укрепления здоровья. Ее возглавит бывший гендиректор &laqu...

2 2

В Москве создана база знаний с проектами в сфере искусственного интеллекта.

В Москве создали онлайн-базу с мировыми практиками применения искусственного интеллекта. Об этом сообщает ТАСС со ссылкой на пресс-службу столичного департамента информационных технологий.

2 38

Продолжая просматривать Новости технологий (UAZMI), вы подтверждаете, что ознакомились с Правилами пользования сайтом, и соглашаетесь на использование файлов cookie